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改制重組咨詢

大型國有建筑集團公司組織機構設計及咨詢案例——暨景城建筑集團公司組織機構變遷的思考

現代集團公司的組織模式分兩種,一種是事業部、分公司制,一種是母子公司制。事業部制與母子公司制都是對傳統的集權管理的取代,目的不是趕時髦,而是為了更快的市場響應。不同的企業、不同的發展階段采用的模式是不同的,如國內許多傳統行業的集團管理模式可能是事業部與母子公司制兼而有之,特別是建筑集團,由于國家資質管理的原來,集團公司作為一級法人,它的資質保證是施工業績與人才、設備等,因此集團公司必須有分公司或事業部,同時實行母子公司組織模式。

我公司從1999年以來,對建筑施工行業進行深入研究,并通過競標的方式,贏得了多家大型建筑集團的認同,有幸為這些企業進行了管理咨詢服務,結合我們的體會,下面就大型國有建筑集團公司的組織機構設計這一專題談一點認識。

大型國有建筑施工企業集團公司組織機構調整的必要性

企業的組織機構極為重要,一切先進的管理技術和經驗的運用都必須通過組織機構才能取得實效,它影響與決定企業的運作效率與效果。在經歷了學習魯布革經驗、推廣項目法施工、實施項目經理負責制等一系列改革舉措之后,我國施工企業總體的管理水平有了顯著提高,出現了一大批大型國有建筑企業集團。這些集團公司大都沿襲計劃經濟體制下的企業組織體系與管理模式,因此對外界市場環境的變化反應遲鈍,新技術、新工藝、新材料的實際應用嚴重滯后于科研,大量優秀的技術人才和管理人才外流。這些問題已經影響到行業的發展和企業的市場競爭力,而這些問題很大程度上屬于企業組織理論的范疇,組織創新是擺在建筑業工作者面前的一個重要課題,其中集團公司的組織機構的變革更是首當其充。

1.從集團公司的組織機構設置可以看出該企業的戰略意圖與經營模式

企業組織機構是企業戰略的實施的保證。因此,我們一般從企業的組織機構設置上就能大略清楚該企業的戰略意圖。而且,這種組織機構的設置,明顯地反映該企業的經營模式,即通過設置哪些業務與職能部門來確保公司盈利。目前大部分建筑集團公司仍以生產經營為主,以建筑施工為利潤來源,其戰略意圖明確表現了多攬活來促進經營規模,以規模取勝于市場是其基本的經營理念,于是低價競爭,墊資施工成為行業的鮮明特點。由于集團負責開發項目,以項目經理負責制為經營管理模式,決定了項目的質量、成本與工期是關鍵控制要素。因此,為了控制這些關鍵要素,在機構設置上生產部門是齊全的,如技術質量部、工程管理部、經營管理部、市場營銷部等。

2.集團公司的機構必須適應形勢進行調整

首先,必須對集團公司的公司治理結構進行規范,形成現代企業制度。這些大型集團公司,資產總量與年經營額都很大,像北京城建集團總資產與經營額均達160億左右,深圳建設投資控股公司、上海建工集團等兩項指標均在200億以上。這類大型集團的一個共同特點就是均為政府授權資產經營的國有獨資企業。在沒有實現產權多元化的情況下,公司治理結構都不太規范。特別是集團董事會建設大都流于形式。這對集團決策質量產生決定的影響,集團決策質量取于董事會的決策質量,董事會的決策質量取決于董事會的機構設置與議事規則的建立。因此在無法改變董事能力的前提下,機構與規則的建設確保董事會決策質量好壞的唯一選擇。這是集團公司的法人治理結構的重要內容。

董事會

集團公司黨委會

總經理

監事會

紀律檢查委員會

工會委員會

社團法人及事業單位

職能部門

事業部及分公司

工程承包部

企業管理部

綜合計劃部

市場營銷部

混凝土二分公司

混凝土一分公司

材料分公司

重慶分公司

經理辦公室

工程管理部

投資管理部

技術發展部

房地產管理部

信息管理部

財務部

稽查辦公室

人力資源管理部

行政保衛部

小型企業管理部

工業管理部

國際合作部

住宅合作社

培訓中心

離退休人員管理部

董事會秘書部

黨群部門

黨委辦公室

組織部

宣傳部

紀監部

工會

團委

經濟研究所

景城集團組織機構圖

其次,企業組織機構的設置仍帶有行政色彩,過份地受制于國家施工管理體制。主要表現在技術性、行政性的機構過多,職能交叉過多,對下行政指揮過多。如原景城集團公司(改革前:2000年)的組織機構如上圖所示。

隨著WTO的加入,建筑行業的保護將馬上不存在,大量外資企業將會進入中國,肯定會對這些集團公司帶來沖擊,而且也會對國家的施工管理體制帶來沖擊而改變規則。因此,國有集團公司必須盡快調整戰略,改變經營模式,塑造新的競爭優勢。

在國家對國有資產管理方式進行重大調整后,原政府授權經營的建筑施工集團公司還存在自身歸位的選擇。因此,在新的形勢下,建筑集團公司必須明白:戰略選擇將決定自己的前途,制度安排將決定自己的生存,企業必須在戰略、制度和企業文化三方面進行深度的思考。

在新的戰略形成后,組織是實現目標的關鍵。集團公司的職能定位必須充分依據戰略來調整;在職能定位后,再進行機構的重新設計。根據戰略來設計組織是組織機構調整的原則。

二、景城集團組織機構的戰略性調整

2001年6月,通過多輪投標,捷盟咨詢公司贏得了景城集團的信賴,為景城集團提供戰略與組織咨詢服務。景城集團發展戰略提出:到2010年,把景城集團建設成為以工程總承包為主,房地產開發及物業經營管理、高新技術產業并舉的,產業多元化、經營規模化、管理現代化和跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的國內領先、國際知名的大型綜合性企業集團。

我們認為,景城集團新的戰略目標的實現,一要大力調整產業結構,堅持“有所為,有所不為”,以工程總承包為龍頭統攬生產施工,努力向高附加值領域拓展;二要快速調整思路,將集團發展準確的定位到“資本運營與生產經營結合運作”上來,“該管的管住管好,該放的放開放活”,集中精力辦大事;三要建立與新戰略相適應的組織機構和工作班子。組織機構不調整,集團的職能就不可能轉變;工作班子不適應,新的戰略意圖就得不到有效的貫徹和實施。

經過調研,我們發現,為實施新戰略,景城集團現行組織結構還存在以下問題:

(1)現行的組織結構不符合現代企業組織的運行模式。從國際上來看,現代企業組織通常采取兩種運行模式:一是母子公司體系。各子公司間依據公司法獨立運作;二是事業部、分公司運作體系。總公司下根據產業或產品劃分成不同的事業部或設立分公司。景城集團從形式上表現為母子公司體系為主,事業部、分公司并設的組織形式,但機構設置是通過行政指令運作母子公司體系,與現代企業組織的運行機制不協調。

(2)不符合新戰略下實施集團功能建設要求。新戰略要求集團加強戰略規劃、投融資、資本運營、工程總承包、市場營銷、科技開發、人力資源開發與管理、企業文化建設等功能建設。從目前的機構設置來看,還過多地重視事務性的工作管理,與新戰略的要求不相匹配。

(3)公司法人治理結構不健全。主要表現在兩方面:一是機構不健全;另一方面是職責劃分不清晰。董事會不能完全發揮其應有的作用。

(4)部門設置分散,職能交叉,組織管理效率較低。

(5)人力資源配置不盡合理,資本經營、戰略研究部門力量薄弱。

(6)集團總部、子公司職責分工不清,經營和管理職能并存。

(7)事務性工作多,導致機關人員較多,集團控制、協調、服務職能不能充分體現。

為此,我們提出了如下的解決方案:

1.建立完善的法人治理結構,促進公司規范化運作和管理

除了完善、清晰集團公司董事會、董事長職權外,我們重點為董事會設計了四個專門的議事機構,即戰略投資委員會、財務審計委員會、提名委員會與薪酬考核委員會。

同時制定了董事會的議事規則與程序,如規定董事會所有議題必須先由四個專門委員會進行研究,提交決策建議后再交董事會決策;專門委員會必須吸引外部的有關專家組成,明確各專門委員會的職能,如提名委員會構成及其職能如下:

由正、副董事長、黨委正、副書記、總經理以及分管和負責組織人事工作和人力資源開發方面的董事會、黨委、經營班子成員和外部有關人力資源方面的專家組成,負責集團公司副總經理、總經理助理,直屬企業和控股子公司產權代表(主要指子公司的董事長、總經理、財務總監和專職監事)的任免考察與業績考核,向董事會提出任免意見,報董事會決定。

委員會設專職秘書一名,編制設在董事會辦公室,具體負責有關會議通知、文件的準備、會議記錄、對外聯絡及有關材料的保管,負責工作程序的擬訂、工作計劃的制定和與相關職能部門的聯絡、協調。

2.對集團公司的組織機構進行戰略性重新設計

首先是依據戰略對集團公司的組織功能進行重新定位

戰略實施中提出:“通過資產重組和結構調整,優化集團產業結構、產權結構和組織結構,使現代化企業制度和母子公司體制進一步規范和完善”。關鍵是較好地解決母公司與子公司的關系,按現代企業制度運作的問題。對于母子公司體系,根據公司法,子公司作為獨立法人,從法律意義上來說,具有同母公司同等的法律地位,不存在傳統管理上的上下級行政領導關系。母公司對子公司主要通過資本紐帶關系進行產權管理(集團作為子公司的出資者,主要行使公司法中第四條規定:“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產收益、重大決策和選擇管理者等權利”)。同時考慮景城的具體實際,母公司對子公司的權利界定為:

(1)子公司的產權代表任免權

(2)投資收益權

(3)子公司發展戰略、重大投資決策和財產變動權

(4)財務、運營監督權

(5)協調各子公司關系,使其圍繞集團整體利益目標發展

(6)制定、修改公司章程

根據以上母公司權利關系,景城集團公司的功能定位是:戰略決策中心、生產經營中心、資本經營中心、人力資源中心、技術發展中心、協調、控制、服務中心。

景城集團新的組織機構設計

根據“六個中心”的功能定位,在機構設置中,堅持工作專門化、管理部門化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運作規范化的“六化”原則,優化集團的組織結構。

我們經過研究分析,從多個方案中選定出建議方案,即建議將原16個職能部門調整為8個部門與四個事業性單位,撤并了小型企業管理部、工業管理部、技術發展部、信息管理部等8個部門。建議方案提出后,經過與集團領導多次溝通,考慮到實際情況,將建議方案中的“綜合辦公室”又調整為總經理辦公室與行政保衛部(本部門完全是為了適應政府有關主管部門而設置的,不設則認為“不重視這些工作”:安全、計劃生育等),這樣,形成了新的組織結構(見下圖)。

在部門領導的安排上,咨詢組建議:資本運營部、工程部、人力資源部、財務部、企業管理部、國際合作部等六個主要的職能部門的經理由集團副總經理或三總師擔任。這樣可以解決三個問題:一是命令單一化,提高了部門工作效率;二是減少大量協調工作,主要領導有更多時間考慮企業發展和例外管理;三是適當解決本集團副職過多而造成的多頭管理問題,更大了副職的責權。

在組織設計中,咨詢組與集團領導達成共識,既集中一個事業部負責全集團的施工主業,將工程部與工程總承包部合并,這樣,從機構上既保證主業的力量,同時更加強集團在主業以外的管理力度。因此咨詢組大膽調整,將以前涉及集團主業的市場開發、工程、質量、技術等方面職能的部門進行撤并,成立新的工程部,既是事業部又具有集團管理職能,便于更好地對外開展工程業務的承攬活動,以集團職能部門的名義可以直接利用集團的特級總承包資質,同時賦予原工程管理部的職能,這樣集團公司負責施工生產的部門就更加集中了。增加的兩個事業性單位:經濟研究所和技術發展中心,分別負責戰略研究與技術開發,不作為管理職能部室,作為集團機關事業性單位管理。

景城集團新的組織機構圖

董事會

總經理

黨委

監事會

技術發展委員會

企 業

管理部

工程部

資本運營部

計劃財務部

人力資源部

總經理

辦公室

審計部

技術

發展中心

內部

銀行

人 才

開發中心

行 政

保衛部

經 濟

研究所

國際合作部

材料分公司

混凝土一分公司

混凝土二分公司

盾構分公司

3.景城集團新的組織機構與過去組織機構的重要區別

景城集團新的組織機構在現行組織機構的基礎上實現了四個轉變:

第一,管理模式的轉變。由現行的行政管理為主向以資本為紐帶的母子公司體系為主的運作模式轉變。比如許多具體事務性管理下放到子公司,母公司主要管理產權代表,由產權代表向集團負責;

第二,權力分配模式的轉變。公司改變集權式的管理模式,將企業生產經營方面及事務性管理逐步下放給子公司,集團主要管理子公司的戰略、投資方向等重大決策,并承擔市場開拓、大客戶管理和大型工程總承包的任務;

第三,控制模式的轉變。集團對子公司的控制由過去的人、財、物全面介入到重點加強產權代表管理、財務監控、審計監督的轉變;

第四,運作機制的轉變。一是由行政命令運作轉向母子公司間契約關系運作;二是集團由管制為主轉向營造環境和提供服務為主。

這種轉變正是符合景城集團戰略需要的,如果企業能夠堅持按既定的方向努力,不久的將來就可以出現新的機制與面貌。

整個咨詢工作是在集團公司董事長的主持下完成,因此,2001年9月方案馬上得到實施,并順利完成了集團公司組織機構的戰略性調整。

三、景城集團公司機構的再調整

景城集團新的機構、新的職能的改變是革命性的,給人耳目一新,并順利運行了一段時間。但隨著主要領導的更換,加上內部的各種對調整潛在抵抗,2003年初新的領導集團對新的組織機構進行了微調。這次調整也正是我們有所預料的,主要是工程部的定位。

我們曾經擔心:如果由一個部門來統一管理集團的核心業務,從市場營銷到施工管理、安全技術等,既是事業部又有管理職能,似乎權力過于集中,責任也太大。而且,隨著一個部門統攬主業,集團原有的主業管理骨干必然過度集中,個人的職業上升通道急劇變窄,必然潛伏抵抗的情緒,這種因組織變革產生的抵抗情緒一旦有機會,就會充分表現出來,這是規律。這種擔心果然出現,在集團新的領導班子產生后,根據業務的需要,在新的思路下,2003年初,對組織機構進行了再調整—主要是重新劃分了工程部的職能,加大業務開發力度,重新成立了市場營銷部,恢復了原生產指揮系統,工程部與總承包部分離,回歸了建筑行業集團公司組織機構的主流模式。

我們認為,企業組織機構的變動是正常的。企業的機構調整主要是面對市場環境的需要,環境變了組織就要跟著;矯正也是必需的。我們發現,景城集團的這次機構調整,只是在前戰略性調整的基礎進行了微調,是為適應新的領導班子的經營思路,回歸以生產指揮為主的管理系統,但其它與主業關聯不大的部門沒有完全恢復,資本運作的地位并未因此削弱。我們認為,這次調整可能是一次利益調整的反彈,也是對集團戰略的一次挑戰。我們相信,景城集團作為一個優秀的企業,過去能夠在市場、企業發展的每一個關頭總能預先調整自己的戰略,因此獲得快速發展,今天的景城集團一定會把握好戰略時機,在職能調整與機構改革中與時俱進,早日實現自己的目標。

因此,在集團公司的機構改革中,還存在一個改革的目的問題、心理與組織文化問題以及時機選擇、貫徹力度問題,需要引起變革者的重視。

四、大型國有建筑集團公司組織機構需要與時俱進

1.機構改革迫在眉睫

隨著國企改革的深入,大型建筑集團公司在組織機構必須進一步調整。從國營企業到國有企業,再到國有資產,表明中央對國企的改革在層層推進。作為大型集團公司,需要思考的是:國家只追求資產的保值增值,因為國家重點關心的是資產的經營效果,那么我們應做哪些改變?

從行業發展趨勢來看,未來能生存得不錯的企業是那些具有融資能力,對大型項目進行設計、采購、施工、試車以及運營與維護的新型企業。這種企業形成了自己的核心競爭力,深入行業的高利潤區,獲取高額的回報。這類企業人員不多,也沒有那么多固定資產,但擁有的是融資、設計、項目管理等方面的復合型的專業人才。那么,如何實現經營模式的突破?大型國有建筑集團公司要避免在行業低端開展價格戰(見下圖),就必須盡早規劃未來,在外資企業進入時,能在行業的高端占領一席之地,這是我們未來不至于出局的關鍵選擇。

施工行業經營模式與利潤率結構關系圖

利潤

工程管理類公司

咨詢公司

工程施工和設計相結合類公司

施工公司

要實現新的戰略,必須大膽進行組織創新,在集團公司的組織職能上進行變革,在部門設計上要與時俱進,既要符合行業的要求,更要融入國際規則。通過組織機構的調整,將大型集團公司建設成為輕型的、精干的運營中心,帶動集團成員企業走向世界。我國的大型國有建筑集團中,也有不少優秀企業,如中建一局集團、上海建工集團、深圳建設投資控股公司等。們在組織機構的建設上走在行業的前面,建立了適應市場的組織機構,下面是中建一中集團公司與上海建工集團的2001年組織機構,供大家參考  。

2.機構調整的顧問提醒

在組織變革的過程中,利益調整是必然的,遇到阻力時是退而求穩還是堅持正確方向不變,這是機構改革取得成效的關鍵。對改革的目的不明,是機構改革的大患,大多集團都走過或還在走著同樣的路—人多了改一次,減機構減人,但事未變職能未變,過一陣人又多了機構又多了,于是又開始新一輪的戰斗。很多集團還不能走出這種怪圈。對于大型國有施工集團,由于企業歷史較長,內部關系復雜,調整難度大。改革者必須認清形勢,既要考慮戰略調整的需要,還要尋找內部的多方支持。

機構改革,涉及利益調整與個人的前途,因此,要做好改革的發動工作。機構改革更多的不是人員成本問題,而是職能轉變、適應市場、實現戰略的根本需要,這個道理必須給機關管理人員講清楚。很多集團的領導都是“市管干部”,過去各管一攤,今天要取消這些業務,那他有想法的,因此還必須做好思想工作。

對于新機構的運作要加大培訓力度,改變觀念,阻止慣性,使各級中層管理人員盡快轉向新管理模式。另外,這種改革最好是在新的領導班子上任后再開始,如果現班子很快就要交接了,再有責任心想將集團未來航向把握好,我們也勸改革者別“自做多情”,否則枉費心機,到時侯還是由不得你的,再好的方案也會被推翻,受損害還是企業本身。

3.組織變革必須文化先行

營造一種“變化”的文化,是集團改革成功的基礎與前提。有人說,企業文化是企業管理的“基因密碼”,企業管理者如果不能解開這個“基因密碼”,就難以理解企業管理過程中許多現象,如組織機構為什么剛變了又回調,工資提高了許多但積極卻不見提高?等等。大型國有建筑集團公司過去多是從行政性公司轉制過來的,因此在管理上也明顯帶有行政色彩,企業文化也表現出“機關文化”的特征。現代企業的組織文化需要具有四個方面的特點:客戶第一、誠信、創新、協作。管理需要創新、組織也需要創新,維有不斷創新,才能不斷發展。建筑行業需要創新,業務模式、贏利模式需要不斷創新,從施工承包到工程總包,從項目制到BOT,從建造到營運維護,從承包到設計、融資、運營一體化,等等。這些新管理理念、運作模式的引進,都需要通過組織來實現。只有營造了創新的企業文化,鼓勵創新,新的嘗試才可能進行。因此,企業文化沒有進行改造,企業的核心價值觀沒有形成,我們的組織職能的轉變就沒有思想基礎。

中建一局集團公司組織機構圖

董事會

總經理

副總經理

三總師

辦公室

企業策劃部

人力資源部

投資部

財務部

會計部

審計部

技術開發部

總承包事業部

房地產事業部

國際合作事業部

上海建工集團總公司組織機構圖

董事會

監事會

黨委

總經理

紀 委

工會

副總經理

三總師

直屬黨委

(宣傳部)

辦公室

組織部

生產經營部

投資發展部

資產財務部

辦公室

人力資源部

審計監察室

保衛處/武裝部

合署辦公


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