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中科院廣州電子技術有限公司戰略規劃及組織與人力資源優化咨詢項目案例

【項目背景】

 中科院廣州電子技術有限公司前身是中科院廣州電子研究所在2001年轉制而來。目前中科院控股二十幾家企業,并成立了資產管理公司國科控股。我們所熟知的聯想集團就是其控股企業,另外,今年登陸A股市場的沈陽機器人也是其下屬企業。國科控股為了盤活其資產發揮其資產的最大效能,去年以來開展了一系列動態監管的推進工作。

中科廣電是第二批開展動態監管的公司,一方面是國科控股的大力推動;另外一方面也是企業自身的需求。雖然轉制已經8年有余,但是中科廣電的員工上到領導,下到基層員工還是以事業耽誤的思路去辦企業。戰略缺失、基礎管理薄弱、缺乏主營業務等等一系列問題困擾著企業的員工和作為經營者的公司領導,乃至國科控股。

因此,項目的最后提交成果一方面要通過中科廣電的審核,同時也必須通過國科控股的審核。最重要的是,項目的成敗也攸關著中科廣電的未來。國科控股的經營思路是發展一批、淘汰一批,顯然作為國科控股旗下二類企業偏后的中科廣電面臨著巨大挑戰,向前努力一把就能生存下去,退后一步,就面臨著降為三類企業,也就是被淘汰的幾家企業的梯隊中去。從員工到領導,整個公司都意識到了緊迫感。

項目的需求是希望幫助中科廣電樹立明確的戰略目標,找到賴以發展賴以生存的的新業務,并提升基礎管理工作,即做好組織和人力資源體系優化工作。

【工作思路】 

本項目分三階段執行,即調研階段、戰略規劃階段和人力資源體系優化階段。在調研與診斷階段,充分聽取負責及基層員工的意見和建議,發現后續工作的大方向。戰略設計是在前期調研的基礎上進行總結、運用我們的思想和工具提出具體建議。首先要對中科廣電的業務進行整合,采取了一種以退為進的思路,一些既有業務采取維持的策略,并且在既有的業務里選取能支撐公司發展的業務,這就要我們對現有的業務進行重點研究,因此我們研究了五到六種業務,發現其優勢和劣勢,結合外部環境為公司提出具體策略,制定了相應的職能戰略,以期公司擺脫目前業務種類繁多,發展無序的狀態。

在進行戰略規劃的同時著手項目后續的執行,采取兩條腿走路的方法,著手開展第三階段的工作。這樣保證了工作的延續性和高效率。

【項目成果】 

第一階段:


第二階段:

 

第三階段:

在進行方案和報告設計的同時,項目組進行了多場培訓,其中包括內部資源能力分析培訓、戰略目標使命培訓、崗位說明培訓等……

項目創新

1、在戰略方面引入戰略路徑選擇工具:

在戰略方面,我抓住培育主業的關鍵點,面對培育新型業務存在的風險性,引入了戰略路徑選擇工具,根據戰略實施情況,選擇不同的發展路徑,以確保戰略實施的合理性。

2、在績效管理方面,引入彈性系數法:

在績效管理方面,針對企業管理基礎薄弱,中層管理人員很難用好績效管理工具的特點,我們引入了彈性系數法,將考核結果直接跟考核系數掛鉤,并消除了不同考核主體因個人因素對考核結果的影響。同時,將個人考核系數與部門考核系數掛鉤,促進團隊績效與個人績效的結合。

3、在薪酬方面引入寬度薪酬制度:

在薪酬方面,針對客戶因歷史原因遺留下來的一些問題,我們引入了寬帶薪酬體制。客戶以前的薪酬主要跟工齡相關,一些老員工因不能勝任高級崗位而被擱置在一些不重要的崗位上,但拿著較高的薪酬。這種薪酬倒掛的情況是企業薪酬制度改革的一大阻力。我們根據崗位測評結果、公司薪酬現狀及外部市場薪酬數據,進行了薪酬擬合,并建立起薪酬帶。并結合員工目前薪酬在薪酬帶的位置及年終績效考核結果作為員工調整薪酬的依據。

 咨詢效果 

首先給客戶企業帶來的是規范化管理,該企業由研究所轉制8年多以來,無論從思想上還是企業管理上,都是研究所的一套標準,缺乏規范的現代企業管理體系。

為企業樹立了戰略目標,并建立了相應的職能體系,為企業未來的發展打好基礎,員工和事業部有了為之奮斗的目標和信心,整體來講,公司的員工和領導對項目的效果還是比較期待的,因此,項目的開展即是對公司工作的促進。

本次咨詢咨詢效果可以從以下幾方面理解:

□ 進一步明晰企業發展戰略規劃,促進戰略目標的實現;

□ 徹底理清內部職責分工和縱向、橫向工作關系,提高工作效率;

□ 全面提升業務和管理水平,快速提高企業的資源管理能力和風險控制能力,保障企業快速、持續發展,實現企業價值最大化;

□ 系統整合企業內部資源、客戶資源、供方資源和公共關系資源,增強企業適應市場環境變化的能力;

□ 最大程度地規避業務風險和管理漏洞,降低開發成本和管理費用,在組織的流程設計上從零開始;

□ 建立一支敬業穩定的隊伍和積極進取的員工隊伍,確保人人都能主動、高效地完成績效目標。


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