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建筑行業

淺談“底線思維”在施工企業管理中的應用

一個企業的發展過程,從規模上的量變到管理上的質變,通常都不可避免地會經歷種種成長的陣痛,而系統、卓越的管理思維也只有在屢次試錯、屢次栽跟頭后才會變得清晰和深刻。回顧中建二局的發展歷程,同樣存在著一段步履維艱的痛苦過渡期:管理松散,機制體制約束力不強,企業成長缺乏明確的戰略邏輯和理念引導……發展過程中面臨的困惑與迷惘倒逼企業回歸理性,加速企業管理思維的優化創新。

海爾總裁張瑞敏曾說過:“把一件簡單的事做好就不簡單,把每一件平凡的事做好就不平凡。”若不回到企業的基本面,不能針對關鍵問題從根本著手,奢談企業管理無濟于事,追求卓越也更會像虛化的烏托邦。當企業可利用的市場機會越來越少、內外部生存環境越來越嚴峻時,中建二局開始重新思考企業管理的本源問題,逐步摒棄過去機會導向、急功近利的發展模式,底線管理思維正是在這種情況下孕育并日趨成熟起來。

“底線管理”這種“后顧性管理”理念最初在二局提煉出來時,更多的是強調對施工企業項目管理中最基本的、原則性問題的恪守,如:施工方案拿出之前不可盲目施工、所有項目必須確保一定的盈利水平、合同外簽證和零星用工必須做到進行周清月結等。經過這些年來在企業經營管理中的實踐與發展,底線管理思維也有了更加清晰和具體的含義,即:以注重底線意識為主要特征,瞄準制約企業發展質量與效益的短板問題,針對與之相關的每一項工作設定出最低的標準(底線),要求任務執行者都要超過這個底線,同時強化對底線目標實現情況的跟蹤與考核。現如今,底線管理思維已成功滲透到二局企業管理的方方面面,深深扎根于每一位二局人心中,助推企業走上了一條穩健、可持續發展之路。

一、底線思維的正面效應

總結和分析中建二局“底線管理”的實踐經驗,筆者認為,施工企業管理創新中運用底線思維的正面效應,主要體現在以下幾個方面:

(一)底線思維強化企業基礎管理

當前大多數建筑企業采用的仍然是勞務密集、粗放式和外延式發展模式,由于員工隊伍整體素質及業務組織形式的特殊性,管理相對粗放和簡單化,基礎管理薄弱已成全行業所面臨的普遍性問題,而在施工企業各項管理活動中,項目管理質量與精細化程度直接反映了其整體管理水平的高低,項目管理也因此成為施工企業維護企業穩定、促進企業發展的一項重要工作和任務。

底線管理思維注重對企業各項基礎工作的全面掌控,具體到項目管理中,它強調針對施工隊伍人員管理、資金管理、材料管理三大系統管理問題,深入挖掘“短板”要素,并設定相應的底線要求和目標,制定實現底線目標的行動方案,進而進一步落實管理職責,過程中重細節、重基礎、重落實、將每一項底線指標具體落實到位,嚴格監控各系統底線標準實現情況,并將其作為績效考核的標準和依據,借此促進項目資源的優化配置及項目運作成本的有效控制。將底線思維貫穿于施工企業基礎管理工作中,能強化工作標準執行,使企業各環節工作做到無縫銜接、環環緊扣、道道把關。底線思維要求每一位員工都要敬業、負責、盡職,對每一項工作都以精益求精的態度對待,通過精心精細的工作過程,達到精準、精確、精致的標準,形成精品業績,從而為企業進行風險防范、實現持續經營、持續營利打下堅實的基礎。

(二)底線思維推進企業規范化管理

安全與質量是施工企業管理工作的重中之重,規范化管理是確保施工安全與質量的有效舉措。由于建筑行業市場競爭的殘酷性,往往會導致有些企業盲目追求自身的短期利益,到處攬工程,在施工生產、企業管理中隨意性強,“重業務、輕管理”,對于立足企業長遠發展的管理規范化與管理效能提升問題,不愿過多投入精力,在管理上缺乏科學先進的手段,制度化、流程化、標準化的企業經營管理模式尚難形成和推行,機制體制建設任重道遠。

底線管理思維由于涉及到工作標準的明確界定,規定“做什么”、“怎樣做”才是合理、能被企業接受的,從而推進企業進行規范化運作,使企業人事管理、財務管理、合同管理、營銷管理、物資設備管理等各項動作都有系統的制度規范與流程參考,因此能保證企業員工特別是項目管理人員在事務處理上的準確性與規范性,全面提升企業風險控制能力,減少生產安全質量事故,使各項經營管理工作都有章可循,保證企業生產流程所轄要素(人才、資金、機械設備、原材料等)都處于有效的控制之下,實現業務流程、監督檢查、激勵約束上底線目標的全覆蓋,進而推進企業各項經營管理工作的穩健有序開展。

(三)思維促進企業和諧管理

目前為許多企業廣為推行的標桿管理、末位淘汰、競爭上崗、KPI計分強制分布等相對強勢的管理手段,通過建立嚴格的員工競爭機制,以激發員工的工作主動性,克服人浮于事的弊端,以提高工作效率和公司競爭能力,產生的積極效應不可忽視,但長遠來看,其負面影響也十分明顯,若著力不當、處理不好也會導致員工短視、團隊合作意識差、企業整體戰斗力下降,不利于組織作為一個整體的和諧穩定發展。

底線管理很好地利用了這些管理理念所能夠發揮的積極的效用,同時盡量規避了這些管理方式可能產生的消極影響,它是對企業管理提出的最低要求,明確的是對企業各部室(單位)、各崗位工作提出的底線標準,所代表的也是企業管理水平的基準參照。以此為基礎推行的企業績效管理,重點考核的是員工底線標準的執行情況,只要不觸碰底線標準所代表的高壓線,就是合理的,工作成效也就是可以被公司認可的,就不會受到懲罰。底線管理注重員工承諾與企業責任心,減輕了員工在內部競爭上的過度壓力,有利于整體團隊文化營造。從管理的具體操作來看,只要員工勝任本職工作、符合公司對崗位設定的底線要求,績效考核就不會成為一件令人不悅的事情,考核工作的推行在尋求員工理解和配合時就會相對容易很多。

(四)底線思維提升企業執行力

執行力一直以來都是許多企業十分關注也十分困惑的問題。聯想集團總裁楊元慶曾經說過:“制定正確的戰略固然重要,但更重要的是戰略的執行”。執行力薄弱不僅會使企業產生較大的內耗,無形中消耗企業的大量人力、財力,物力,還會錯過機會,影響企業的目標執行和長遠發展;反觀在執行力強的企業中,管理層制定的戰略、擬定的發展目標往往都能夠開花結果、得以實現,企業發展能夠形成持續的原動力,企業也更容易成功。由此可見,執行力對決定企業的成敗起著至關重要的影響,可以這樣說,任何企業的失敗都是執行的失敗,任何企業的成功都必然是執行的成功。

底線管理通過對企業各層面管理及業務運營中底線目標的設定,激勵員工克難攻堅、樹立質量意識、風險意識及安全意識,通過對底線管理工作全面、細致、深刻的宣貫,及對底線目標執行情況的跟蹤落實與考核,使底線思維逐漸融入到所有員工的企業精神之中,成為組織機體中流動著的血液,成為一種制度化、標準化、精細化下的習慣和自然,這樣一來,個人和團隊的執行力得以提高,企業的凝聚力、向心力得以增強,執行力文化中對全體員工所要求的“執行、執行到底”的信念和決心也會日常各項工作職責履行中得以樹立和彰顯。標準執行更加順暢、目標落實更加有力、企業合力更加強勁,企業發展也更為迅速。

二、底線目標的設定原則

底線目標的制定,是企業施行底線管理的首要環節,也是最為重要的一個環節,底線目標制定的科學、合理性,直接關系底線標準的執行效果和企業整體戰略的實現水平,因此,管理者在這個問題上應當給予足夠的重視。參考中建二局底線管理中對底線目標的界定和管理,筆者認為,企業管理具體實踐中,在擬定底線目標時,必須考慮到以下幾個方面的問題:

(一)底線目標必須是合理的

底線目標如果制定不正確不合理,底線管理自然不能取得預期的成效。過于嚴苛,則不能確切地稱之為“底線”,對于大多數人來說,執行起來難度過大,執行效果不僅不會理想,反而會挫敗員工的積極性,甚至還會使員工為避免受懲罰而做出一些對企業發展不利的短視行為。目標設定過于寬松,對于企業來說,等于自己降低標準和要求,實踐中無法通過底線目標去有效控制質量和安全風險、促進經營管理水平的提升,員工和企業的共同成長也會成為一句空話。因此,在確定底線目標時,需考慮到企業生產經營的要求,同時對員工目標執行的難易程度要有相對客觀的預期,注重目標設定前期的調研溝通工作,權衡各方面的利益和需求,使底線目標盡可能地做到科學合理。

(二)底線目標必須是明確的

底線目標若不明確,員工不清楚哪些事情該做、做到什么程度才算合理,自然無法在行動上做出正確的承諾。模糊的底線界定使員工喪失方向,工作效率低下,組織期望實現無從談起。因此,在底線管理中,必須首先明確底線要求,目標設定及標準解釋需清晰詳盡、無歧義,確保員工行動有明確的目標引導,進而能不斷地把自己的行為與目標加以比照,清楚地了解自身的不足和行動上的偏差,積極主動地去加以完善和調整,縮短與目標期望的差距,工作的動力在這個過程中也會得以維持和加強。

(三)底線目標必須是可量化考核的

底線目標在一定程度上是強制性的,要求行動上嚴格的貫徹執行。這樣一來,對于目標考核標準的確定,也必須是容易操作、客觀的,這樣“底線”必須能成為考核工作中統一、標準、清晰、可度量的標尺。因此,底線管理中,在設定底線目標時,目標需盡量量化和細化,使得考核工作開展中針對目標實現情況參照底線標準能夠很快做出判斷和評價,同時還能保證其準確客觀性。

(四)底線目標必須是與經營現狀相適應的

底線管理注重對企業各層面經營管理中短板問題的把握和解決,而一個企業總是動態發展著的,內外部環境也不會一成不變,不同時期、不同業務領域,企業所反映出得“短板”會有所不同,針對這些短板所擬定的底線管理方案、底線目標也會存在一定的差異性。因此,企業在推進底線管理時,應當緊緊結合企業發展的戰略目標與經營現狀,針對“底線”,在實踐過程中能夠根據實際情況加以深化和調整,保持底線目標設定一定程度上的靈活性,以及與企業生產經營活動的匹配、適應性。


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