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捷盟觀點

對企業管理幾個問題的思考

筆者在近兩年的企業管理顧問工作中,一直在思考一些問題,現就下面三個問題提出自己的一些膚淺看法和建議。

一、是否所有企業都適用崗位薪點工資制?

崗位薪點工資制已經成為一種時尚,很多咨詢顧問在為企業設計薪酬方案時,無一例外的采用崗位薪點工資制,并言之鑿鑿地向客戶推薦,那么崗位薪點工資制真的是適用所有企業的通用配置嗎?

毋庸置疑,崗位薪點工資制是一種科學先進的薪酬體系,可是先進并不代表通用。尤其在某些國有企業中,實施崗位薪點工資制有著“先天不足”:

(一)崗位薪點工資制的基礎是首先要建立科學合理的組織管理架構,按照“因事設崗、因崗定編、因編定員”的原則,合理的設置企業管理崗位和編制,真正實現精干高效的目的。

但作為國有企業,首先在領導自身的意識上就存在著“穩定壓倒一切”的想法,在這種想法的指引下不可能大力壓縮崗位編制,“精干”的組織管理架構當然也就不可能建立,使崗位薪點工資制失去了基本的生存土壤。

(二)崗位薪點工資制的另一個實施條件是要能夠客觀公正的對崗位進行評價。雖然崗位評價工作是由第三方(如咨詢公司)來進行的,但對于評價標準的選擇也存在著某種程度的主觀性。例如在一次咨詢項目中,我們采用了對崗位職責、工作強度、工作條件和技術要求等因素進行評價,但最后的評價結果顯示財務部的崗位評價在所有11個部門中為最低,這與企業的實際情況并不吻合,也為崗位薪點工資制的實施帶來了困難。

(三)采用崗位薪點工資制時,薪點值的確定是重中之重。薪點值的確定與企業的結算工資額密切相關,而結算工資額與企業的未來戰略、同行業相同態勢的市場價位和企業的經濟效益又有著直接的關系。

行業薪酬資料的獲取存在一定難度,并且各企業的實際情況和地域情況千差萬別,為薪點值的確定設置了障礙;其次,在參考市場價位時,由于前面所說的“穩定”因素不宜大力壓縮崗位編制,因此,考慮到企業整體的薪酬成本,薪酬水平無法與相應的市場價位同步;特別是在一些制造型企業,設計薪酬時還要考慮到一線生產工人的薪酬水平與管理人員薪酬水平的平衡性。如果在確定薪點值前沒有全面的考慮這些因素,就有可能導致企業的人工成本偏高。

鑒于以上的因素,筆者認為,實行崗位薪點制的前提條件就是企業具有較高的管理水平和較好的管理基礎,這一點對于大多數的中小型國有企業來說并不容易做到。當企業符合條件時,主要考慮以下因素,從而建立以職位價值為基礎,參考市場數據,結合企業實際的薪酬體系:

首先,以職位價值為基礎,體現內部的公平性。薪酬是企業管理中最敏感的話題,容易在員工中產生情緒的波動,因此,在設計過程中一定要考慮整體的穩定性和職位價值的公平性,這是薪酬設計的重要基礎。

其次,在具體設計時要與企業的戰略相匹配。企業的戰略和定位是什么?哪些職位是實現企業戰略的關鍵職位?哪些職位是急需從市場引進的?哪些職位是重點保留的?哪些職位是替代性很強的?有了這樣的分析,才能在參考市場數據時具有針對性。

然后要確定的問題就是各個職位的薪資結構,也就是固定部分和浮動部分的合理比例。不同的層級和不同的職位,薪酬的結構也不盡相同。結合企業的實際情況,確定不同的薪酬結構是薪酬制度得以實施的保障。

總之,由于各個企業的基礎不同,在薪酬體系的設計和實施中一定要考慮到企業的承受能力,包括人工成本及來自內部人員的壓力,對于國有企業來說,更是要寧可力度小一些,也要保證新的薪酬制度能夠成功實施。

二、如何確保考核體系在企業中的建立和順利實施?

績效考核對企業的管理水平要求較高,目前在我國企業中能夠實行有效的績效考核的企業并不多。尤其是國有企業,長期形成的錯綜復雜的人際關系網絡和相對固化的思維模式,導致績效考核體系的建立和推行舉步維艱。

考核是一種壓力,對于考核的恐懼是人類的自然反應,在企業中推行績效考核會遇到這樣或那樣的阻力是可以理解的。那么該如何確保績效考核體系在改制后的國企中能夠建立并順利推行呢?

首先要盡量將員工的注意點從考核轉移到管理上來,幫助他們建立正確的觀念——在工作中適度的壓力是必須存在的,考核是為了提高工作效率,理順工作流程,重點是管理而不是考核。

另外,可以先在中層中進行試點,由簡入繁的推進。對管理基礎比較薄弱的企業,還可以采用考核工作計劃的方式來進行,目的就是使員工們了解考核的流程和方法。同時,一定要確保考核與薪酬掛鉤,否則薪酬體系便會成為一紙空文,最終將被束之高閣。

還有一點需要注意的就是在考核中,一定要做到公平、公正和公開。要求負責考核的管理者提高個人素質,同時建立相應的監督機制,避免“老好人”現象和“慷企業之慨”的做法,務必保證考核的公平性。

三、高層領導兼任部門經理是否合適?

高層領導與部門經理在職責和技能上的差異人盡皆知,無須贅言。在許多企業中,由高層領導兼任部門經理的情況已經比較多見,那么在企業實際運行過程中,這種情況是否合適呢?

通過對一些企業運行情況的了解,筆者認為高層領導是否兼任部門經理需要根據企業的具體情況而定。

對一些大型的企業集團,尤其是擁有二級或三級公司的企業,部門經理的職位通常低于下屬公司的董事長或總經理,但在實際工作中卻又要指導約束下屬公司。這時,高層領導兼任集團公司部門經理的做法就是極為可取的,不僅可以加強對下屬公司的監督和管理,同時還減少了部門經理之間溝通的環節,從而縮短了管理鏈條,提高管理效益。

除此之外的中小型企業,高層領導兼任部門經理則弊大于利。其原因除了部門日常性事務占據了高層領導的大部分時間外,更主要的是在此類企業中,高層領導一旦兼任部門經理就會不自覺的產生部門本位主義的思想,不能從公司整體高度去考慮和解決問題,不僅會影響企業的長期發展,也會對個人的職業生涯制造障礙,這樣的例子在筆者的咨詢經歷中并不鮮見。

總而言之,企業管理更多的是要根據實際情況,靈活創新,用一種模式套用所有企業顯然是不可能也不現實的。



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